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績效考核真的能公平算出每個人的薪酬嗎？每天你都比老闆早上班、晚回家，為什麼薪水卻差了十萬八千里？是誰賺走你的薪水？也許經濟學家的答案可以幫你「加薪」。
職場生活為什麼叫人如此身心交瘁？同事為何老在背後捅你一刀，而主管卻能坐桃花心木辦公桌且領取高薪？為什麼你空有一身好本事卻懷才不遇？現在的職場常被挖苦說成世界上最無厘頭的地方，真的所有事都能找到理性的解釋嗎？這會讓你覺得心裡舒坦一些嗎？或者反而更加氣人？
職場薪水的競賽彷如網球錦標賽，經濟學家發現這個觀念並稱為「錦標賽理論」（tournament theory），它能精準的解釋職場的不幸事件。
表現得好還不夠 徹底擊敗他人才有高薪
在錦標賽中都是依據相對表現給予獎金，網球錦標賽贏家所獲得的獎金，幾乎可以保證是輸家的兩倍，同時能取得晉級機會。依「相對績效」給予獎金有它的優點，尤其是在某些很難客觀評量的領域。例如，我們可以藉由銷售量來客觀判斷，暢銷作家李維特（編按：Steven Levitt，《蘋果橘子經濟學》作者）出書的銷售量多過諾貝爾得主傅利曼（Milton Friedman），但如果換成是比較費德勒（編按：Roger Federer，二○○四年登上職業網球男子單打排名世界第一至今）和美國網球名將馬克安諾（John McEnroe），便很難客觀的鐵口直斷誰的網球水準技高一籌；這就是為什麼李維特可以按書銷售量的「絕對績效」敘酬，而費德勒卻必須以在溫布頓網球賽擊敗納達爾（編按：Rafael Nadal，目前是世界排名第二的男網選手）的「相對績效」來敘酬。
事實上，費德勒僅能藉由錦標賽中擊敗對手才能得到獎金（不會因為打網球技術精湛就得到獎賞），而這足以鞭策他充分發揮實力。
你可能會認為，費德勒的表現很容易客觀衡量，但事實上決定他所領的金額是相對的，而且比賽所有統計數字都是從費德勒和對手打球結果紀錄，包括發球得分、接發球直接得分，甚至無壓力下失誤的次數等。
以上是網球錦標賽的情形，那麼職場上的錦標賽呢？其運作模式如下：主管允諾發給部門績效最佳員工一千英鎊作獎金時，常常沒有明講卓越績效的標準，故意預留彈性空間。坦白說，跟職場錦標賽相比，網球錦標賽的贏家會更容易確定薪酬。但不妨反過來想想，如果手上握有許多資訊的經理人，都能善用且將它加註於合約中，即使很難選出哪位員工表現最好，但根據客觀標準評估每人的相對表現，通常也會比較容易正確。
有些職場錦標賽會明白表示：發獎金時，不只有表現最好的員工，或許連第二和第三名也有機會得到。由於獎金額度有限，因此相對來說，你的表現越好，其他人拿到的錢就越少，而競賽的獎品也有可能是升職。不管錦標賽如何架構，其價值是允許滑頭的經理人保有選擇的彈性，同時也要部屬相信他對於優秀表現將可得到獎勵的承諾。
這一切都是如此理性，不過，職場錦標賽也是使工作場所骯髒齷齪的原因之一（也許這正是主因）。第一個問題其實不難看出，例如當開始發放大量獎金給表現優異的員工時，他們便會想到兩種方式來贏得比賽：把自己的工作做得很好，或是確定同事會做得很差。運動員耍小動作就時有所聞，例如卑鄙的將對手的兩條鞋帶綁在一起，或是將網球拍的網線換成義大利麵條。
錦標賽式的誘因給了職場勞工完美的理性，也就是彼此會在背後傷人。有項研究比較澳洲二十三家公司發現，會給表現最好的員工加很多薪資的公司，能激勵所有員工更努力工作，例如他們會自動減少休假，這點正如我們所預料；但研究也發現，那些公司的員工會拒絕出借設備和工具給同事，而這也是他們對錦標賽誘因的自私反應之一。
主管薪水比起你多得離譜 是要你「望梅止渴」更賣命
越來越多的證據告訴我們，此理論最能解釋為何職場容易令人生厭。但事情還沒結束呢！隨著員工往組織上層爬升時，錦標賽也必須提供越來越荒謬的薪酬；不過當最低的層級升遷時，可能不需要加薪過度，因為只要有升職，便開啟了更多的可能性，也預告將來可望有油水更豐的升遷機會；不過當你越接近事業生涯頂端時，你不會只因為未來的大門開啟而努力工作，只有高額支票才可能激起你的鬥志。錦標賽理論歷經時間的考驗，後來也得到許多實證研究的支持，同時它也引出一個令人錯愕的見解：你主管領的薪水越是高得離譜，但需做的事卻遠比你少，你才會越有強烈的工作動機想獲得升遷，並且取得他擁有的東西。
錦標賽理論的創始人之一、經濟學家拉齊爾（Ed Lazear）說：「副總裁領的薪水對他本人的激勵作用，其實遠不如對他助理的激勵那麼大。」你應該搞懂了，甚至連經濟學家也不敢裝模作樣的說，你的主管值得領那麼高的薪水，或者高薪能發揮什麼作用。當下，你是不是豁然開朗了！
艾斯納（Michael Eisner）擔任迪士尼公司（Walt Disney Corporation）執行長已十三年餘，而且也有四億英鎊落袋。用相同的邏輯來說，把迪士尼股東的四億英鎊帶回家的艾斯納若能激勵自己，為股東賺進超過四億英鎊的收入，那麼這筆錢的確花得值得，但令人質疑的是：給他四億英鎊比給他四千萬英鎊，真的能更激勵他在十三年內為股東多賺三億六千萬英鎊以上？
事實上，錦標賽理論告訴我們，這四億英鎊並不足以激勵艾斯納親自為迪士尼的股東增添四億英鎊的財富，不過它可能激勵其他接班人來賣力工作，並且把股東花掉的財富賺回來，那麼這筆錢還是花得有其價值。其實，我們不妨這麼想：如果艾斯納的薪酬能夠激勵全公司的部屬增添四億英鎊以上的價值，那麼股東花這四億英鎊請艾斯納整天把腳蹺在辦公桌上看《湯姆貓與傑利鼠》（Tom and Jerry）的漫畫，也仍然屬於理性的行為。
這是錦標賽理論較有趣的含義之一：執行長領高薪，並不代表他就需要做困難的決策。若以此觀點來看，執行長根本被排除在生產線流程外，只是有名無實的領導人，就像英國女王或領終生成就獎的人。為什麼執行長整體薪資水準高得嚇人？還好錦標賽理論給了我們滿意的解釋，但這不是唯一的因素。
若你在報上驚見美商甲骨文（Oracle）於二○○一年，發給艾利森（Larry Ellison）高達七億零六百萬美元的鉅額薪酬，這是由於股票選擇權（stock options）造成的——這是允許所有權人以特定價格購買股票的一紙合約。
如果股價漲到選擇權合約的價格之上，投資人便能以選擇權價格來換取現金。例如我擁有一張以五十美元購買一百萬股甲骨文股票的選擇權，當股價漲到一百美元，我便能以五十美元行使選擇權並買進股票，然後再以一百美元賣出，五千萬美元當然馬上落袋。
承擔企業營運風險，無價 執行長拿鉅酬，有理
付給執行長股票選擇權看起來似乎是合理，因為只要公司的股價越高，選擇權就越有價值，因此能鼓舞他們投入所有的精力來提升股票價格。畢竟，股價是市場研判一家公司未來會不會賺錢的方式之一。
對執行長和其他的資深高階主管來說，情況則有點不一樣。公司支付執行長鉅額薪資，可想而知他們對股價的影響會很大，因此，要求他們領取高薪也同時承受高風險是合乎理性的。通常滿懷自信的執行長會很高興的接受這個風險，以交換賺得更高薪酬的機會，而且如果能激勵執行長把工作做好，股東也會很高興的提供此機會。
不過，如果執行長在某個喝醉的星期五午餐後重新調整公司組織結構，結果可能會對股東的財富造成巨大的傷害，個人財富（即使持有公司股票的比率很低）也會因此損失不貲；但如果只是一般員工在工作時間喝醉酒，頂多只會調調電腦螢幕四周的便利貼位置。
假設執行長只擁有公司○‧一％的股票，萬一他在開會時打盹犯下賠上一千萬英鎊的錯誤，那麼他個人的財富損失有一萬英鎊；同樣的，即使是清潔員取得公司○‧一％的股票，也不會激勵他採取任何使公司更好的行動，因為即使他為公司的利潤貢獻○‧一％（不管是好或壞）影響也不會比執行長大。執行長和員工之間還有第三個不同點：通常比較容易找到其他的方法，可用以控制公司較低層級員工的績效。清潔員若沒有打掃辦公室，一眼就能被看得出來，或是區域業務經理沒有達成銷售目標，也會被炒魷魚。
本章前面說過，上述問題雖難解決，但在錦標賽薪酬的協助之下，不是不可能解決，但管控執行長真的很困難：他不只已經贏得錦標賽，績效也特別難以衡量。畢竟如果那麼容易就看出需要做什麼決策，誰需要執行長來做那些決定？
由於執行長能處理高風險的事件，適度激勵也可能使他的行為大不相同，因此想辦法讓執行長的薪酬和股價緊密連動（也就是給他很多股票選擇權）是合理的做法；但也別那麼快下結論，因為在深入觀察後可發現裡面其實另有文章。
今非昔比，執行長的薪酬已不再像官僚般，反而像是財閥或貪腐的政客。二○○五年，美國等富有國家的執行長薪酬，主要是根據誘因式薪給辦法（包括變動式獎金、津貼和長期獎勵等）所訂定的；一九八○年代起，執行長的薪酬和公司的獲利表現關係更大了。
例如九○年代中期的美國，公司股價若是市場最低的三分之一族群，其執行長薪資一年大概只有一百萬美元；股價若為前三分之一高族群的執行長，則約有前者的五倍多；成功和失敗者薪酬差異之所以如此之大，在於股票選擇權的使用大增。
這似乎是個很好的經濟理由：執行長在領到很多股票選擇權之後，便不至於會欺騙股東。但另一種可能性還是逃不過眼尖的讀者：也許執行長已經欺騙了股東，而股票選擇權正是他們騙來的不義之財。
當然，給執行長高額薪酬並不表示股東被騙了。二○○三年，執行長的薪酬的確是一九八○年的六倍多，但美國大公司的市值同期也增加了六倍。如果市值六百億美元的公司主管所做的聰明決定，是市值一百億美元公司主管的六倍，也許執行長的薪酬漲得有道理。
不過，這些以股票選擇權來計算薪酬的方式，不免令人產生疑慮。當股價下跌時，選擇權通常得重新設定：本來每股需要花一百美元的股票，只要公司的表現夠差，現在竟然可以用每股五十美元的價格去買。這算什麼重賞之下有勇夫？反而好像是告訴執行長：「要是公司的股價表現不錯，選擇權會讓你大賺特賺；萬一股價下跌呢？別擔心，我們還是保證能讓你賺大錢。」而這樣的誘因有多理性？
這些事怎麼說都不理性。而且股東為什麼坐視不理，任由他們的血汗錢揮霍在那些高得嚇人，卻和績效無關（或關聯不大）的高階主管薪酬上？他們可以投票反對董事會，但為什麼他們沒有這麼做？原來這其中還有極為合理的解釋。
股東分攤了主管的高薪 誰會多事質疑公司如何敘薪
這是我去過最差勁的一家餐廳，飲料價格不只貴得嚇人，還暗地裡耍陰險坑顧客的錢，例如內人只點一盤沙拉，服務生卻送來四盤，而且葡萄酒的瓶塞被打開後，還放在不想喝的人面前。
到底是怎麼一回事？其實這是一場分攤遊戲。我們一夥十二個人因為現場吵雜，大多聽不到彼此在講些什麼，不過大家都覺得這應該是個美好的夜晚，因此沒人想破壞氣氛，所以當你看著那四盤沙拉時，心裡或許琢磨這只會花掉你一英鎊，並且猜想是誰點了這麼多盤，就和那些打開卻沒人碰的葡萄酒一樣。這家餐廳實在太過分了，不過卻不值得我或其他任何人去告訴服務生說，我們拒絕再忍受下去。
餐廳如此，大公司也一樣，股東可以感受到現金從口袋一點一滴地流進經理人手中，但他們能怎麼辦？股東很難在最好的時機抗議成功。假設我持有《金融時報》一百種股價指數成分股、股總價值一萬英鎊的股票，我會非常注意股市的走勢，但我不會在意某特定執行長的薪酬；因為即使我在這一百家公司中各持有一百英鎊的股票，但當某執行長從某公司獲得高達一％的薪酬，我也只須負擔一英鎊，如果掩飾得好，也許我根本不會發現有那一回事。
各公司的執行長若總共從我這取走一百英鎊，我也沒辦法集體追蹤他們；即使能試著一次抓一個，但只是一名股東的我，難道真的願意投入努力去和其他股東接觸、說服他們投票反對董事會？
事實上情況比這更糟，而且這已是第二次分攤遊戲中的分攤遊戲了。因為即使我和其他行動派股東聯合抑制慷慨過度的董事會，接著馬上引爆的問題，可能是公司會發生接班危機且造成傷害，而其他公司的股東就會跟著受益，因為他們的董事會一旦看到我們這小小的股東革命，可能會稍微收斂、勒緊褲帶，但我們這些勇敢的革命家資金則有可能早被掏光。
因此，董事只要不把股東惹火就行了。要避免股東動怒最簡單的方法，就是把他們蒙在鼓裡：給股票選擇權穿上漂亮的外衣，支付高階主管高薪，但這也是公司帳戶最不可能掀起軒然大波的好法子。而公司當然還有其他把戲，例如提供退休高階主管軟貸款（soft loans）或「顧問」費，這些偽裝手法會讓股東較難察覺可疑的薪酬，也就不會採取行動。（本文摘錄自第一章）
書藉簡介_誰賺走了你的薪水
作者：提姆‧哈福特（Tim Harford）
出版社：知識流
出版日期：2008年8月16日
作者簡介_ 哈福特
曾經任職於殼牌、世界銀行，及牛津大學經濟學系導師。現為《金融時報》編輯委員，他的專欄「臥底經濟學家」，揭露日常經驗背後的經濟觀念。哈福特也為英國廣播公司錄製「相信我，因為我是經濟學家」電視影片，現在則錄製BBC的「多多少少」無線廣播集。
職場生活為什麼叫人如此身心交瘁？同事為何老在背後捅你一刀，而主管卻能坐桃花心木辦公桌且領取高薪？為什麼你空有一身好本事卻懷才不遇？現在的職場常被挖苦說成世界上最無厘頭的地方，真的所有事都能找到理性的解釋嗎？這會讓你覺得心裡舒坦一些嗎？或者反而更加氣人？
職場薪水的競賽彷如網球錦標賽，經濟學家發現這個觀念並稱為「錦標賽理論」（tournament theory），它能精準的解釋職場的不幸事件。
表現得好還不夠 徹底擊敗他人才有高薪
在錦標賽中都是依據相對表現給予獎金，網球錦標賽贏家所獲得的獎金，幾乎可以保證是輸家的兩倍，同時能取得晉級機會。依「相對績效」給予獎金有它的優點，尤其是在某些很難客觀評量的領域。例如，我們可以藉由銷售量來客觀判斷，暢銷作家李維特（編按：Steven Levitt，《蘋果橘子經濟學》作者）出書的銷售量多過諾貝爾得主傅利曼（Milton Friedman），但如果換成是比較費德勒（編按：Roger Federer，二○○四年登上職業網球男子單打排名世界第一至今）和美國網球名將馬克安諾（John McEnroe），便很難客觀的鐵口直斷誰的網球水準技高一籌；這就是為什麼李維特可以按書銷售量的「絕對績效」敘酬，而費德勒卻必須以在溫布頓網球賽擊敗納達爾（編按：Rafael Nadal，目前是世界排名第二的男網選手）的「相對績效」來敘酬。
事實上，費德勒僅能藉由錦標賽中擊敗對手才能得到獎金（不會因為打網球技術精湛就得到獎賞），而這足以鞭策他充分發揮實力。
你可能會認為，費德勒的表現很容易客觀衡量，但事實上決定他所領的金額是相對的，而且比賽所有統計數字都是從費德勒和對手打球結果紀錄，包括發球得分、接發球直接得分，甚至無壓力下失誤的次數等。
以上是網球錦標賽的情形，那麼職場上的錦標賽呢？其運作模式如下：主管允諾發給部門績效最佳員工一千英鎊作獎金時，常常沒有明講卓越績效的標準，故意預留彈性空間。坦白說，跟職場錦標賽相比，網球錦標賽的贏家會更容易確定薪酬。但不妨反過來想想，如果手上握有許多資訊的經理人，都能善用且將它加註於合約中，即使很難選出哪位員工表現最好，但根據客觀標準評估每人的相對表現，通常也會比較容易正確。
有些職場錦標賽會明白表示：發獎金時，不只有表現最好的員工，或許連第二和第三名也有機會得到。由於獎金額度有限，因此相對來說，你的表現越好，其他人拿到的錢就越少，而競賽的獎品也有可能是升職。不管錦標賽如何架構，其價值是允許滑頭的經理人保有選擇的彈性，同時也要部屬相信他對於優秀表現將可得到獎勵的承諾。
這一切都是如此理性，不過，職場錦標賽也是使工作場所骯髒齷齪的原因之一（也許這正是主因）。第一個問題其實不難看出，例如當開始發放大量獎金給表現優異的員工時，他們便會想到兩種方式來贏得比賽：把自己的工作做得很好，或是確定同事會做得很差。運動員耍小動作就時有所聞，例如卑鄙的將對手的兩條鞋帶綁在一起，或是將網球拍的網線換成義大利麵條。
錦標賽式的誘因給了職場勞工完美的理性，也就是彼此會在背後傷人。有項研究比較澳洲二十三家公司發現，會給表現最好的員工加很多薪資的公司，能激勵所有員工更努力工作，例如他們會自動減少休假，這點正如我們所預料；但研究也發現，那些公司的員工會拒絕出借設備和工具給同事，而這也是他們對錦標賽誘因的自私反應之一。
主管薪水比起你多得離譜 是要你「望梅止渴」更賣命
越來越多的證據告訴我們，此理論最能解釋為何職場容易令人生厭。但事情還沒結束呢！隨著員工往組織上層爬升時，錦標賽也必須提供越來越荒謬的薪酬；不過當最低的層級升遷時，可能不需要加薪過度，因為只要有升職，便開啟了更多的可能性，也預告將來可望有油水更豐的升遷機會；不過當你越接近事業生涯頂端時，你不會只因為未來的大門開啟而努力工作，只有高額支票才可能激起你的鬥志。錦標賽理論歷經時間的考驗，後來也得到許多實證研究的支持，同時它也引出一個令人錯愕的見解：你主管領的薪水越是高得離譜，但需做的事卻遠比你少，你才會越有強烈的工作動機想獲得升遷，並且取得他擁有的東西。
錦標賽理論的創始人之一、經濟學家拉齊爾（Ed Lazear）說：「副總裁領的薪水對他本人的激勵作用，其實遠不如對他助理的激勵那麼大。」你應該搞懂了，甚至連經濟學家也不敢裝模作樣的說，你的主管值得領那麼高的薪水，或者高薪能發揮什麼作用。當下，你是不是豁然開朗了！
艾斯納（Michael Eisner）擔任迪士尼公司（Walt Disney Corporation）執行長已十三年餘，而且也有四億英鎊落袋。用相同的邏輯來說，把迪士尼股東的四億英鎊帶回家的艾斯納若能激勵自己，為股東賺進超過四億英鎊的收入，那麼這筆錢的確花得值得，但令人質疑的是：給他四億英鎊比給他四千萬英鎊，真的能更激勵他在十三年內為股東多賺三億六千萬英鎊以上？
事實上，錦標賽理論告訴我們，這四億英鎊並不足以激勵艾斯納親自為迪士尼的股東增添四億英鎊的財富，不過它可能激勵其他接班人來賣力工作，並且把股東花掉的財富賺回來，那麼這筆錢還是花得有其價值。其實，我們不妨這麼想：如果艾斯納的薪酬能夠激勵全公司的部屬增添四億英鎊以上的價值，那麼股東花這四億英鎊請艾斯納整天把腳蹺在辦公桌上看《湯姆貓與傑利鼠》（Tom and Jerry）的漫畫，也仍然屬於理性的行為。
這是錦標賽理論較有趣的含義之一：執行長領高薪，並不代表他就需要做困難的決策。若以此觀點來看，執行長根本被排除在生產線流程外，只是有名無實的領導人，就像英國女王或領終生成就獎的人。為什麼執行長整體薪資水準高得嚇人？還好錦標賽理論給了我們滿意的解釋，但這不是唯一的因素。
若你在報上驚見美商甲骨文（Oracle）於二○○一年，發給艾利森（Larry Ellison）高達七億零六百萬美元的鉅額薪酬，這是由於股票選擇權（stock options）造成的——這是允許所有權人以特定價格購買股票的一紙合約。
如果股價漲到選擇權合約的價格之上，投資人便能以選擇權價格來換取現金。例如我擁有一張以五十美元購買一百萬股甲骨文股票的選擇權，當股價漲到一百美元，我便能以五十美元行使選擇權並買進股票，然後再以一百美元賣出，五千萬美元當然馬上落袋。
承擔企業營運風險，無價 執行長拿鉅酬，有理
付給執行長股票選擇權看起來似乎是合理，因為只要公司的股價越高，選擇權就越有價值，因此能鼓舞他們投入所有的精力來提升股票價格。畢竟，股價是市場研判一家公司未來會不會賺錢的方式之一。
對執行長和其他的資深高階主管來說，情況則有點不一樣。公司支付執行長鉅額薪資，可想而知他們對股價的影響會很大，因此，要求他們領取高薪也同時承受高風險是合乎理性的。通常滿懷自信的執行長會很高興的接受這個風險，以交換賺得更高薪酬的機會，而且如果能激勵執行長把工作做好，股東也會很高興的提供此機會。
不過，如果執行長在某個喝醉的星期五午餐後重新調整公司組織結構，結果可能會對股東的財富造成巨大的傷害，個人財富（即使持有公司股票的比率很低）也會因此損失不貲；但如果只是一般員工在工作時間喝醉酒，頂多只會調調電腦螢幕四周的便利貼位置。
假設執行長只擁有公司○‧一％的股票，萬一他在開會時打盹犯下賠上一千萬英鎊的錯誤，那麼他個人的財富損失有一萬英鎊；同樣的，即使是清潔員取得公司○‧一％的股票，也不會激勵他採取任何使公司更好的行動，因為即使他為公司的利潤貢獻○‧一％（不管是好或壞）影響也不會比執行長大。執行長和員工之間還有第三個不同點：通常比較容易找到其他的方法，可用以控制公司較低層級員工的績效。清潔員若沒有打掃辦公室，一眼就能被看得出來，或是區域業務經理沒有達成銷售目標，也會被炒魷魚。
本章前面說過，上述問題雖難解決，但在錦標賽薪酬的協助之下，不是不可能解決，但管控執行長真的很困難：他不只已經贏得錦標賽，績效也特別難以衡量。畢竟如果那麼容易就看出需要做什麼決策，誰需要執行長來做那些決定？
由於執行長能處理高風險的事件，適度激勵也可能使他的行為大不相同，因此想辦法讓執行長的薪酬和股價緊密連動（也就是給他很多股票選擇權）是合理的做法；但也別那麼快下結論，因為在深入觀察後可發現裡面其實另有文章。
今非昔比，執行長的薪酬已不再像官僚般，反而像是財閥或貪腐的政客。二○○五年，美國等富有國家的執行長薪酬，主要是根據誘因式薪給辦法（包括變動式獎金、津貼和長期獎勵等）所訂定的；一九八○年代起，執行長的薪酬和公司的獲利表現關係更大了。
例如九○年代中期的美國，公司股價若是市場最低的三分之一族群，其執行長薪資一年大概只有一百萬美元；股價若為前三分之一高族群的執行長，則約有前者的五倍多；成功和失敗者薪酬差異之所以如此之大，在於股票選擇權的使用大增。
這似乎是個很好的經濟理由：執行長在領到很多股票選擇權之後，便不至於會欺騙股東。但另一種可能性還是逃不過眼尖的讀者：也許執行長已經欺騙了股東，而股票選擇權正是他們騙來的不義之財。
當然，給執行長高額薪酬並不表示股東被騙了。二○○三年，執行長的薪酬的確是一九八○年的六倍多，但美國大公司的市值同期也增加了六倍。如果市值六百億美元的公司主管所做的聰明決定，是市值一百億美元公司主管的六倍，也許執行長的薪酬漲得有道理。
不過，這些以股票選擇權來計算薪酬的方式，不免令人產生疑慮。當股價下跌時，選擇權通常得重新設定：本來每股需要花一百美元的股票，只要公司的表現夠差，現在竟然可以用每股五十美元的價格去買。這算什麼重賞之下有勇夫？反而好像是告訴執行長：「要是公司的股價表現不錯，選擇權會讓你大賺特賺；萬一股價下跌呢？別擔心，我們還是保證能讓你賺大錢。」而這樣的誘因有多理性？
這些事怎麼說都不理性。而且股東為什麼坐視不理，任由他們的血汗錢揮霍在那些高得嚇人，卻和績效無關（或關聯不大）的高階主管薪酬上？他們可以投票反對董事會，但為什麼他們沒有這麼做？原來這其中還有極為合理的解釋。
股東分攤了主管的高薪 誰會多事質疑公司如何敘薪
這是我去過最差勁的一家餐廳，飲料價格不只貴得嚇人，還暗地裡耍陰險坑顧客的錢，例如內人只點一盤沙拉，服務生卻送來四盤，而且葡萄酒的瓶塞被打開後，還放在不想喝的人面前。
到底是怎麼一回事？其實這是一場分攤遊戲。我們一夥十二個人因為現場吵雜，大多聽不到彼此在講些什麼，不過大家都覺得這應該是個美好的夜晚，因此沒人想破壞氣氛，所以當你看著那四盤沙拉時，心裡或許琢磨這只會花掉你一英鎊，並且猜想是誰點了這麼多盤，就和那些打開卻沒人碰的葡萄酒一樣。這家餐廳實在太過分了，不過卻不值得我或其他任何人去告訴服務生說，我們拒絕再忍受下去。
餐廳如此，大公司也一樣，股東可以感受到現金從口袋一點一滴地流進經理人手中，但他們能怎麼辦？股東很難在最好的時機抗議成功。假設我持有《金融時報》一百種股價指數成分股、股總價值一萬英鎊的股票，我會非常注意股市的走勢，但我不會在意某特定執行長的薪酬；因為即使我在這一百家公司中各持有一百英鎊的股票，但當某執行長從某公司獲得高達一％的薪酬，我也只須負擔一英鎊，如果掩飾得好，也許我根本不會發現有那一回事。
各公司的執行長若總共從我這取走一百英鎊，我也沒辦法集體追蹤他們；即使能試著一次抓一個，但只是一名股東的我，難道真的願意投入努力去和其他股東接觸、說服他們投票反對董事會？
事實上情況比這更糟，而且這已是第二次分攤遊戲中的分攤遊戲了。因為即使我和其他行動派股東聯合抑制慷慨過度的董事會，接著馬上引爆的問題，可能是公司會發生接班危機且造成傷害，而其他公司的股東就會跟著受益，因為他們的董事會一旦看到我們這小小的股東革命，可能會稍微收斂、勒緊褲帶，但我們這些勇敢的革命家資金則有可能早被掏光。
因此，董事只要不把股東惹火就行了。要避免股東動怒最簡單的方法，就是把他們蒙在鼓裡：給股票選擇權穿上漂亮的外衣，支付高階主管高薪，但這也是公司帳戶最不可能掀起軒然大波的好法子。而公司當然還有其他把戲，例如提供退休高階主管軟貸款（soft loans）或「顧問」費，這些偽裝手法會讓股東較難察覺可疑的薪酬，也就不會採取行動。（本文摘錄自第一章）
書藉簡介_誰賺走了你的薪水
作者：提姆‧哈福特（Tim Harford）
出版社：知識流
出版日期：2008年8月16日
作者簡介_ 哈福特
曾經任職於殼牌、世界銀行，及牛津大學經濟學系導師。現為《金融時報》編輯委員，他的專欄「臥底經濟學家」，揭露日常經驗背後的經濟觀念。哈福特也為英國廣播公司錄製「相信我，因為我是經濟學家」電視影片，現在則錄製BBC的「多多少少」無線廣播集。
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